Balanced Scorecard

Balanced Scorecard, 1990'larda ortaya çıkan ve kaynaklarından daha radikal görüşlere sahip stratejik bir yönetim anlayışıdır. Bu anlayış, Toplam Kalite, müşteri odaklı üretim ve organizasyon, değişim yönetimi, aktivite bazlı maliyet, entegre tedarik zinciri, süreç yönetimi, rekabet yönetimi gibi kavramlardan yararlanarak, şirketin kısa ve uzun dönemli amaçlarını, finansal ve finansal olmayan, şirket içi ve dışı, performans ve sonuç göstergelerini neden-sonuç hiyerarşisi içinde dengeli bir şekilde şirket stratejisine yansıtmak amacını taşır.

Balanced Scorecard, yanlış tanımlanmış bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Ölçüm sistemi, kontrol sistemi, strateji belirleme mekanizması gibi tanımlar yapılmaktadır. Oysa, Balanced Scorecard dört boyutu aynı anda (finansal, müşteriler, şirket içi işlemler, öğrenme ve büyüme) kapsayan bir strateji uygulama mekanizmasıdır. Daha sonradır ki, iletişim, bilgi ve öğrenim sistemi olarak tanımlanabilir.

Balanced Scorecard, ölçüm sistemi olarak da adlandırılmaktadır. Bu, onun şirketin misyon ve stratejisini fiziksel ölçülere dönüştürme çabasından kaynaklanmaktadır. Balanced Scorecard, şirket içi ve dışı performans ve sonuç ölçümleri arasında neden-sonuç ilişkisi kurmaya çalışır. Tüm bu çalışmalar onu bir yönetim sistemi olarak gösterir.

Sonuç olarak, bir şirket yönetimi, Balanced Scorecard'ı entegre bir strateji oluşturmak ve bütçe işlemlerini uygulamak amacıyla kullanabilir.

Mevcut Sistemin Eleştirisi

Balanced Scorecard’ı daha detaylı olarak incelemeden önce onun, doğmasına neden olan sisteme getirdiği eleştirileri bilmemizde yarar var.

Balanced Scorecard’a göre;

Bugüne kadar, kitlesel üretim tarzının zorunluluğu nedeniyle, ürün tasarım ve geliştirme işlemleri için performans ölçülerine önem verilmemiştir. Bu nedenle, stratejilere yeterli kaynak ve geri bildirim desteği sağlanamadığından, stratejiler eyleme dönüştürülememiştir. Takımlar ve bireyler, üst düzey yöneticilerin dikkatini çekmek amacıyla, özel ve stratejiden kopuk olarak çalışmışlardır.

Bugüne kadar, kalite artırma, operasyon sürelerinde iyileştirme, teslim sürelerinde kısaltma gibi çalışmalar, performansı artırmış olabilirler, ancak daha iyi finansal sonuçları garantilemezler. Bu nedenle, işletme stratejisi kapsamında büyüme sağlayan konular yerine, maliyet düşüren ve verimliliği artıran konular önem kazanmıştır.

Bugüne kadar, tek bir coğrafi sınır içinde, birkaç müşteri ve tedarikçiyle ve kendi içine kapalı (izole) bir şekilde çalışan şirketler, dar alanlarda uzmanlaşmışlardır. Bunun sonucu olarak, şirketin iç yönetim sorunları, artan rekabet, genişleyen ticari sınırlar, yaşam süresi azalan ürünler ve arge bütçelerinin büyümesi gibi faktörler, müşteri ve tedarikçiden gelen dış baskıların artmasına neden olmuştur.

Bugüne kadar, organizasyon yapılarında, mavi yakalı çalışanların önerilerine yeterince önem verilmemiştir. Ölçüm sistemleri ise, şirketlerin stratejik faaliyetlerini değil, sapma raporları bazında departmanların performanslarını ölçmek için kullanılmıştır.

Bugüne kadar, organizasyon yapılarında, üst düzey yöneticiler arasında stratejik hedefler konusunda görüş birliği sağlanmamıştır.

Değişim hızının ve kaos ortamının giderek arttığı bugünkü ortamda, sadece geçmişe dayalı finansal ölçüler yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle, gerekliliği yadsınamayan bu ölçülerin yanı sıra, gelecekte gerçekleşecek olayları da içeren ölçümlerin kullanılması önem kazanmıştır.

Balanced Scorecard, bu ihtiyacı karşılamaya yönelik bir yönetim anlayışıdır. Balanced Scorecard, şirketin finansal ve finansal olmayan hedeflerini bir araya getirir ve bu hedefleri neden-sonuç hiyerarşisi içinde dengeli bir şekilde şirket stratejisine yansıtır. Bu sayede, takımlar ve bireylerin çalışmaları, şirketin genel stratejisiyle ilişkilendirilebilir ve geri bildirimler sağlanarak, stratejiler eyleme dönüştürülebilir.

Balanced Scorecard, aynı zamanda, mavi yakalı çalışanların önerilerine de önem verir ve organizasyon yapısında, üst düzey yöneticiler arasında stratejik hedefler konusunda görüş birliği sağlar. Bu sayede, organizasyonun tüm kademelerinde stratejiyi benimseme ve uygulama için gereken ortam oluşur.

Sonuç olarak, Balanced Scorecard, geçmişe dayalı finansal ölçülerin yetersiz kaldığı bugünkü koşullarda, şirketlerin gelecekte gerçekleşecek olayları da içeren ölçümlerle stratejilerinin eyleme dönüştürülmesini amaçlar. Bu amaç doğrultusunda, şirketin finansal ve finansal olmayan hedeflerini bir araya getirir ve neden-sonuç hiyerarşisi içinde dengeli bir şekilde şirket stratejisine yansıtır. Ayrıca, organizasyon yapısında üst düzey yöneticiler arasında stratejik hedefler konusunda görüş birliği sağlar ve mavi yakalı çalışanların önerilerine de önem verir. Bu sayede, organizasyonun tüm kademelerinde stratejiyi benimseme ve uygulama için gereken ortam oluşur.

Boyutlar ve Ölçüler

Balanced Scorecard, bir şirketin yönetimini dört farklı boyutta inceler:

1. Finansal boyut: Bu boyut, şirketin finansal hedeflerine ulaşmayı amaçlar. Ölçüler olarak, işletme geliri, sermayenin karlılık oranı, maliyetlerin düşürülmesi gibi finansal göstergeler kullanılabilir.

2. Müşteri boyutu: Bu boyut, şirketin müşteri memnuniyetini amaçlar. Ölçüler olarak, müşteri tatmini, yeni müşteri kazanımı, müşteri talep adedini gibi göstergeler kullanılabilir.

3. Şirket içi işlemler boyutu: Bu boyut, şirketin işlemlerinin müşteri boyutunun hedeflerine uyumlu olmasını amaçlar. Ölçüler olarak, yenileme, operasyonlar, satış sonrası hizmetler gibi göstergeler kullanılabilir.

4. Öğrenme ve gelişme boyutu: Bu boyut, diğer boyutların hedeflerine ulaşmayı amaçlar. Ölçüler olarak, çalışanların yetenekleri, bilgi sistemlerinin yeterliliği, motivasyon-yetki gibi göstergeler kullanılabilir.

Her şirketin kendi özgün durumuna göre, Balanced Scorecard ölçüleri olarak 16-25 adet stratejik içerikte ölçü belirlenebilir. Boyut sayısı da değiştirilebilir.

Yöntem

Balanced Scorecard, stratejiyi dört boyutta inceler ve bu boyutlar arasında sebep-sonuç ilişkisi kullanır. Örneğin, finansal boyutta artırılmak istenen kar bir sonuçtur ve bu sonuca müşteri boyutundaki müşteri sadakati ile ulaşılır. Müşteri sadakati de bir sonuçtur ve bu sonuca şirket içi işlemler boyutundaki işlem sürelerinin düşürülmesi ile ulaşılır. İşlem sürelerinin düşürülmesi de bir sonuçtur ve bu sonuca öğrenme ve gelişme boyutundaki personel tatmini ile ulaşılır.

Balanced Scorecard, performans ve sonuç göstergelerini de kullanır. Performans göstergeleri öncül, sonuç göstergeleri ise ardıl göstergelerdir ve şirket stratejisinin gerçekleşmesini ölçerler. Balanced Scorecard anlayışına göre, bu göstergeler finansal amaçlarla da bağlantılı olmalıdır.

Balanced Scorecard uygulamaları, üst düzey yöneticiler tarafından başlatılır. Bu yöneticilerden oluşan bir ekip, şirketin birkaç yıllık stratejisini dört boyutta ve stratejik hedefler olarak belirler ve bu hedefler için ölçüler tanımlar. Bu hedefler ve ölçüler, yönetim kurulu üyeleriyle de paylaşılır ve şirket, gizlilik tedbirlerine uygun olarak çalışanlarıyla da stratejisini paylaşır (eğitim programları, teşvikler gibi yöntemlerle). Uygulamaya geçildiğinde, geri bildirimler alınır ve strateji gözden geçirilir. Bu süreç çift döngülü öğrenme sistemi ile devam eder.

Sonuç

Balanced Scorecard, 1990'lı yılların ortalarından beri eleştirilere maruz kalmıştır ve hala geçerli olan bazı eleştirileri vardır. Özellikle, personel yönetimi konusunda hala çözüm üretmeye çalışmaktadır. Ölçüler olarak, primler ve ödüller gibi göstergeleri kullanmaktadır, ancak sosyal-psikolojik etkenler, sosyo-ekonomik dinamikler ve demografik özelliklerin Balanced Scorecard'ın etkisi hakkında daha fazla araştırma yapılması gerekmektedir.

Kaynakça İçin Bana Dokun!

Mehmet ÖZKAN – www.danismend.com

Bu Makaleyi Oy Ver!