Takımların bütün potansiyellerini kullanabilmeleri için iki amaçlarının olması gerekir: Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi yoluyla kuruluşun verimliliğini arttırmak ve kuruluşun kültürünü değiştirmeyi sağlayan bir güç olmak. Bir kuruluşun kültürünü değiştirirken izlenecek bir yol haritası vardır ve bunun adı Deming'in 14 maddesidir.
Deming'in öğretisi, herhangi bir kuruluşu geleneksel yönetim tarzından uzaklaştırmak için izlenebilecek bir listedir. Birçok kişi 14 maddenin sadece yönetim için geçerli olduğuna inanır, hatta Deming'in kendisi bile bu maddelerden "yönetim için 14 madde" diye bahseder. Ama aynı zamanda "14 madde her yerde, büyük kuruluşlar için olduğu kadar küçükler için de, imalat sektörleri için olduğu kadar hizmet sektörleri için de geçerlidir. Bir şirket içindeki bölümler için de geçerlidir" diye de ekler.
Bizce bu saptamaya 14 maddenin takımlar için de geçerli olduğunu eklemek gerekir.
Madde: Hedef Sürekliliği Yaratın
Sürekli iyileştirme ilkesinin amacı, hedeflerini ve amaçlarını belirleyerek başlamak ve ürün ve hizmetlerde sürekli iyileştirme çalışmaları yapmaktır. Bu sayede, alınacak ürün miktarını artırmak ve üretim yöntemlerini geliştirmek için toprağı, tohumu ve diğer kaynakları kullanarak çalışmalar yapılabilir. Bu şekilde, hedef sürekliliği sağlanarak, amaçlara ulaşılması daha kolay hale gelebilir.
Madde: Yeni Bir Felsefe Benimseyin
Bu madde, kaliteyi müşterinin belirlediğini kavramak ve rekabetin yerine işbirliğini geçirmek gibi iki önemli felsefe vurgulamaktadır. İlk felsefe, takım üyelerinin iç ve dış müşterilerinin neyin en iyi olduğunu bildiğine dair bir kanaate sahip olmamalarını sağlamak için yardımcı olur. Örneğin, bir takım stratejisi olarak kaliteyi müşterinin belirlediği felsefesini benimsemeyi önerir. Bu strateji, takım üyelerinin aşağıdaki adımları izlemesini önerir:
- Müşteri terimini tanımlamak;
- Müşterilerinizi belirlemek;
- Müşterileriniz arasında öncelik sıralaması yapmak;
- Bu öncelik sıralaması içinden bir müşterinin seçip neler istediğini öğrenmek;
- Seçilen müşterinin isteklerinin ne ölçüde karşılanabildiğine ilişkin ölçüler geliştirmek;
- Bu ölçüleri etkileyen süreçleri iyileştirmek amacıyla sürekli olarak çalışmak.
- Diğer müşteriler için de 4-6. adımlar arasındaki işlemleri tekrar yapmak.
İkinci felsefe ise hasmane rekabetin yerine işbirliğini benimsemektir. Takım üyelerinin kendi aralarında ya da diğer takımlarla rekabete girmeye teşvik edilmeleri, elde edilebilecek sonuçların çok daha yavaş ortaya çıkmasına neden olacaktır (ya da hiç ortaya çıkmayacaktır) ve potansiyellerinin tamamı açığa çıkmayacaktır. Bu nedenle, takım üyelerinin işbirliğine odaklanmaları önemlidir.
Madde: Kaliteye Ulaşmak İçin Kontrolü Temel Almaktan Vazgeçin
Kalite, süreçleri, ürettikleri ürün ve hizmetler üzerinde tekrar çalışmayı gerektirmeyecek biçimde iyileştirmek yoluyla sağlanabilir. Kontrol yoluyla kalite sağlamak, verimsiz, masraflı, yavaş işleyen ve belirsiz sonuçlar doğuran bir yöntemdir. Bu nedenle, takımlar, süreçlerin malzeme, yöntemler, ortam, makine ve personel gibi unsurlarını inceleyerek iyileştirme yapmalıdır. Akış şemaları kullanarak süreçler hakkında yeterince bilgi edinmek, takımların iyileştirme yapmak için gerekenleri bilerek hareket etmelerini sağlar. Böylece, kalite kontrol noktalarının üstüne ulaşılabilir.
Madde: Sadece Fiyatı Temel Alarak İş Verme Uygulamasını Kaldırın
İşinizdeki başarının sadece fiyatlarına göre değerlendirilmesi yanlıştır. En ucuz fiyatın en ucuz maliyeti olmayabileceğini unutmayın. Kalite kavramı ile birleştirilmemiş fiyat bilgileri anlamsızdır.
Yapılan incelemeler, bir bölümün çıktılarının kalitesinin yüzde 90 oranında tedarikçilerin desteğine bağlı olduğunu göstermektedir. Tedarikçi bölümler sistemin uyumlu çalışması kaygısıyla yönetilmediğinde, müşterilerine zorbalık yapma riski oldukça yüksektir. Bu da müşterilerin kendi müşterilerine zorbalık yapma durumuna sebep olabilir. Takımlar bu zorbalık zincirini sonlandırmak için çalışmalıdır.
Madde: Sürekli Olarak ve Sonsuza Kadar İyileştirin
Bu madde, Deming'in 14 maddesi arasındaki 3. maddeyi ele alır ve 5. maddeyle birlikte etkili bir yönetim teorisi oluşturur. 3. madde, kaliteyi kontrol temeline dayandırmamayı, ancak sürekli süreç iyileştirme ihtiyacını vurgular. Bu nedenle, 5. madde uygulanarak, üretim ve hizmet sistemi sürekli olarak iyileştirilmelidir.
Takımlar, tek bir en iyi yol diye bir inanç değiştirme öncülüğü üstlenmelidir. Takımlar, sadece bozulmuş süreçleri restore etmeyi amaç olarak görmemelidir. Öncelikle, süreçlerin nasıl işlediğini anlamalı ve bu bilgiye dayanarak süreçleri nasıl iyileştireceklerini belirlemelidirler. Bu bilgiyi elde etmek için en iyi araç, akış şemasıdır.
Takım üyeleri, tek bir en iyi yol olmadığını anlamalıdır ve her şey (hatta takım toplantılarının yapılma biçimi) sürekli iyileştirilebilir olarak görülmelidir.
Madde: İş Eğitimini Kurumsallaştırın
Takım üyeleri, işlerini yapmak için gerekli eğitimleri almalıdır. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar, Deming'in öğretileri, takım toplantısı becerileri, iyileştirme stratejileri, uzlaşım ve istatistik araçları konularında formel eğitim almalı; ayrıca deneyimli bir eğitmenin gözetiminde gerçek bir takım toplantısında bu bilgileri uygulama fırsatı bulmalıdır. Deming'in öğretilerinin en iyi şekilde anlaşılması ve uygulanabilmesi için, onları takımlar tarafından gerçek bir iş ortamında uygulanarak deneyimlenmesi gerekir.
Madde: Liderliği Kurumsallaştırın
Takım liderleri, takımının iki amacını anlamalıdır. İlk amaç, kendilerine görev verilen süreçleri iyileştirmektir. Bu amaç için, süreçlerin kuruluş amacına nasıl katkıda bulunduğunu anlamalı ve iyileştirme stratejilerini kullanmayı bilmelidirler. İkinci amaç ise, kuruluş kültürünü değiştirebilecek bir güç haline gelmektir. Bu amaç için, liderler Deming'in öğretilerini kavramalı ve sistemlerin ve süreçlerin önemini anlamalıdırlar. Ayrıca, işbirliği ve Deming felsefesini benimsemeyi amaçlamalıdırlar.
Liderler, takım üyelerine örnek olmalı ve antrenörlük ve danışmanlık yapmalıdırlar. Takım üyelerinin gelişimine yardımcı olmalı ve insanları denetlemenin, yargılamanın, sınıflandırmanın ve tepelerinde bekçilik yapmanın yararlı olmadığını anlamalarına yardımcı olmalıdırlar. Liderler, bu tür uygulamaların takım üyelerine zarar verebileceği ve takım verimliliğini azaltabileceği konusunda bilinçli olmalıdırlar. Bir takım liderinin işi, işbirliğini, ifade özgürlüğünü, hayal gücünü ve yaratıcılığı teşvik eden, açık bir güven ortamı yaratmaktır.
Madde: Korkuyu Söküp Atın
Akıllı genel müdürler, tüm beyinlerin hiyerarşisinde en üstte toplanmadıklarını bilirler ve en uygun kişilerin süreçleri iyileştirme görevinde bulunan çalışanlar olduğunu kabul ederler. Bu nedenle, bu kişiler bir takım halinde bir araya getirilir ve süreçleri iyileştirme görevi verilir. Takım üyeleri ilk kez bir araya geldiğinde, değişimden korkabilirler. Bu nedenle, bu takımların başarısını engellenmesine neden olan en büyük engel, korkudur. Ancak unutulmamalıdır ki, geleneksel yönetim tarzından uzaklaşarak değişim yaratan takımlar, bir güç olarak kendilerini gösterirler.
Madde: Bölümler Arasındaki Engelleri Yıkın
Bir takım liderinin görevi, işinin bir parçası olarak bölümler arasındaki engelleri yıkmaktır. Kuruluşlar genellikle farklı bölümlerden oluşur ve bu bölümler arasında birçok engeller bulunur. Bu engeller, genellikle geleneksel yönetim tarzının, işlevsel örgütlenme biçiminin ve rekabetin sonucudur. Bu engeller, bir kuruluşun verimliliğini ve başarısını olumsuz etkileyebilir. Liderler, takım üyelerine kuruluşun bir sistem olarak değerlendirilmesini öğretmeli ve bölümlerin birbiriyle işbirliği içinde çalışarak kuruluşun amacına ulaşması gerektiğini anlatmalıdır. Ayrıca, hiçbir bölümün diğer bölümlerle rekabet ederek kendi çıkarlarını maksimize edemeyeceğini vurgulamalıdır.
Görevlendirme, bir takımın bir bölümden bir veya daha fazla iyileştirme yapmasını talep etme sürecidir ve bu, bölümleri birbirine yaklaştırmayı amaçlar. Görevlendirme, iyileştirme işlemlerini başlatmak ve bölümler arasındaki engelleri yıkmak için önemlidir. Ancak, görevlendirme kötü yapılırsa geleneksel yönetim tarzını pekiştirebilir. Bu nedenle, takım liderlerinin görevlendirmeyi doğru bir şekilde yapmaları çok önemlidir. Bu sayede, takım üyeleri arasındaki işbirliğini artırabilir, bölümler arasındaki engelleri yıkabilir ve kuruluşun amacına ulaşmasına yardımcı olabilirler.
Madde: Sloganları ve Nasihatleri Ortadan Kaldırın
Bireylerle çalışırken sloganlar ve nasihatlere başvurmak yanlıştır ve aynı yöntemler takımlarla çalışırken de yanlıştır. Slogan ve nasihatler, takım üyelerini daha fazla çaba harcamaya zorlamak için kullanılabilir, ancak bu yöntemler cesaret kırıcı ve hakaret edici bir etki yaratabilir. Üyeler zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırken, slogan ve nasihatler onları hakarete uğratır ve onlara iyi iş çıkarmayacaklarını düşündürür. Bu nedenle, slogan ve nasihatlerin kullanımı yanlıştır ve takım liderlerinin bu yöntemleri kullanarak takımı başarıya ulaştırmak için gereken şeyleri yanlış anladıklarını gösterir.
Madde: Çalışma Standartlarını ve Hedeflerle Yönetimi Ortadan Kaldırın
Hedeflerle Yönetim, bir işletme veya organizasyonun hedeflerini gerçekleştirmeyi amaçlayan bir yönetim tekniğidir. Bu teknik, bölümlerin görevlendirmelere karşılık vermelerini zorlaştırabilir ve hatta imkansız hale getirebilir, çünkü bölümler kendi hedeflerini gerçekleştirmeye çalışır ve bütçe sınırlarını aşmamaya çalışırlar. Bu durumda, bölümlerin müşterilerine zorbalık yapmasına rağmen, Hedeflerle Yönetim ile yönetilen bölümlerde görevlendirmelere ilgi göstermezler, çünkü bu onların bütçelerini aşmalarını garanti eder. Bu nedenle, Hedeflerle Yönetimde bölümler kendilerini daha geniş sistemin amaçlarını değil, kendi amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan ayrı birimler olarak görürler.
Madde: İnsanların Yaptıkları İşten Gurur Duymalarını Önleyen Engelleri Ortadan Kaldırın
Takımların yaptıkları işten gurur duyabilmeleri için, birçok engel karşılarına çıkabilir. Bu engeller arasında rahatsız toplantı odaları, yetersiz ölçeklendirilmiş kâğıt ve flip chartlar, mürekkebi bitmiş kalemler, soğuk bir binada çalışmak, pis bir ortam, yeterli bütçe ayırılmaması ve eğitim malzemelerinden yetersiz sayıda kopya bulunmaması gibi durumlar sayılabilir. Ayrıca, usta bir kolaylaştırıcı tutmak için para bulunmaması, istatistik eğitimi için para ayırılmaması, takım toplantılarına katılacak çalışanların yerine geçici işçi alınamaması gibi nedenler de engel teşkil edebilir.
Üst kademe yöneticilerin, Deming’in öğretileri konusunda herkese eğitim verilmesine yönelik uzun dönemli girişimlerini kesintiye uğratmaları, orta kademe yöneticilere TKY dönüşümündeki rolleri ve sorumlulukları konusunda yeterli eğitim vermemesi, genel müdürlerin görevlendirmeleri denetleyememesi, genel müdürlerin kuruluşlarının işlerini bundan böyle Deming’in yöntemine göre yapacağı mesajını alamamış üst ve orta kademe yöneticilere bizzat bu mesajı vermeyi başaramamış olmaları da takımların gurur duyabilmelerine engel teşkil edebilir. Genel müdürlerin geleneksel yönetim tarzına dayanan personel politikalarını ve uygulamalarını (özellikle de performans değerlendirmelerini ve ödeme planlarını) bir kenara atamamaları ve işbirliği, sabır, sürekli iyileştirme ve güvenlik konusunda herkese örnek olamaması gibi durumlar da takımların gurur duyabilmelerini engeller.
Madde: Canlı Bir Eğitim Programı Yürütün
Takım üyelerinin zihinlerini harekete geçirmesi, onların gerçekten başarılı olabilmeleri için gereklidir. Bu nedenle, Deming eğitime ihtiyaç duyulan bir araç olarak görür ve takım çalışması gerektiren becerilerin eğitimi verilerek bu ihtiyacın karşılanabileceğini ileri sürer. Bu eğitim, istatistik araçları ve uzlaşım oluşturma tekniklerini kapsayacak şekilde düzenlenebilir ve takım üyelerine daha açık ve zihin uyarıcı bir şekilde her şeyi değerlendirme yolları sunacaktır.
Madde: Dönüşümü Gerçekleştirmek İçin Şirketteki Herkesi Seferber Edin
Birçok kişinin gözünde, Deming'in 14 maddesinin en zoru olan sonuncu madde, "Geleneksel yönetim tarzından uzaklaşmaya yol açan dönüşümü nasıl gerçekleştirebilirsiniz?" sorusudur. Bu dönüşümün gerçekleştirilebilmesi için sadece üst yönetimin çalışanlara Deming'in öğretileri hakkında eğitim vermesi ve bunları uygulamaları yolunda nasihatlerde bulunması yeterli değildir. Bu, doğal olarak üst yönetimi harekete geçirir ve yönetimin kararlılığını gösterdiği gibi insanlara da coşku verir. Ancak, yönetim dışındaki kişiler nasıl seferber edilecektir?
Bu dönüşüm, TKY ile ilgili kitaplar ve pahalı video kasetlerle de gerçekleştirilemez. Çok az çalışan TKY ile ilgili kitapları okuyacaktır ve çoğu da sadece merakını gidermek için video kasetleri izleyecektir. Bu tür eğitimlere yardımcı olan faaliyetler, Deming'in öğretileri hakkında bilgi edinilmesine katkıda bulunabilir, ancak geleneksel yönetim tarzının hapishanesinden kaçarak dönüşümü gerçekleştirmek için herkesi seferber etmek mümkün değildir.
Birçok insan Deming'in öğretilerini kendi işlerinde uygulayarak öğrenebilir. Takımların bir amacı, Deming'in öğretilerini uygulamak ve örnek almaktır. Diğer amaçları ise süreçlerde sürekli iyileştirmeyi başlatmaktır. Yani, takımlar Deming'in öğretilerini uyguladıkça, takım üyeleri bu öğretileri öğrenme konusunda birçok fırsatla karşılaşırlar. Takımlar Deming'in öğretilerini örnek aldıkları için, onlarla temas kuran herkes bu yeni yaklaşımı eylem halinde görerek öğrenebilir. Bu şekilde, Deming'in öğretileri birkaç takımda uygulanarak, daha sonra bütün bölümlerde ve en sonunda da kuruluştaki bütün çalışanlarda uygulanmaya başlanır. Böylece, kuruluştaki herkes geleneksel yönetim tarzından çıkarılıp dönüşüm gerçekleştirmeye seferber edilebilir.
Bu Makaleyi Oy Ver!